时间: 2024-05-16 00:28:12 | 作者: 餐厅布草
但是，现实是，过去几年里，试图通过“众筹”平台等，给每个客户建一个个性化房子的尝试，无一例外的失败了。
而在过去10年里，把地产当作艺术，每个项目都力图和以前的项目不一样的房企，没有一个能做大的。
真正做大的房企，都是在不断复制自己的成功，有的在复制自己的成功的同时，还复制别人的成功。
拿地、户型、园林、营销、管理所有的领域中，可以复制的90%是什么？又是怎样的10%拉开了差距？
明源君下面分别来说。首先，明源君想说的是，从市场角度来说，对房子的个性化需求可能是一种伪需求……
大家都喜欢苹果，其实苹果产品的硬件，是个标准品，甚至每个人的铃声都一样。
大家都觉得自身喜欢个性化的酒店，其实中国的酒店里做得最大的，是七天、如家、汉庭这些每间房都一样的产品。这是怎么回事呢？有以下一些原因：
人需要什么？大部分人需要的东西都是差不多的。都要吃喝拉撒睡，都要看电视，都要辅导孩子做作业，等等。
人需要什么产品？在你没见过加湿器之前，你是不清楚自己需要这个东西的。在你没有见过苹果手机之前，你也不会想到个人需要苹果手机。
具体到房子来说，一般的人所能提出来的对房子的需求，都来自其之前在朋友、亲戚家曾经见过的房子，而不可能凭空产生。能够凭空想象出房子的样子的，是建筑设计师。
所以，有个性化需求的人是少数，能把个性变成真正的需求并提出来的更是少数。
举例来说，途家的房源来自很多地方，每个房子都是千差万别的。这也是途家的优势。
但是，途家城市里的房源却要做“相对标准化”，也就是说，房型、房间大小不一样。但每个房间里的东西差异不大：家具、卫浴、布草等等都基本相同。为何需要这样？
因为人们习惯于享受熟悉的服务，也就是对入住的地方会有一个预期，如果所入住的地方现实与预期差距太大，也会不满。
当然，途家在旅游景区的房子很特别。比如三亚有的房子里所有的东西都是用竹子包起来的。福建武夷山，途家有10种产品，有房车，还有火车皮改造的房间。途家在各地还有许多搭建在大树上的树屋。
但是，这些另类的东西，用途家创始人罗军的话说“在那里住一年你会疯掉的，住几天却会很高兴。”
所以，作为长期住宅的房子，人们选择的时候，潜意识就觉得那房子不能太个性化。
前2年各种“众筹”平台非常火爆，特别是众筹户型的平台。号称能给每家一个完全不一样的房子。但是到今天，这种平台基本上没有了，为什么？
事实上，在一个比较大的城市里，收集一些个性化的需求并不难。可是问题是，如果一栋楼里，有200个不一样的户型，那施工难度就不是一般的大，造价就不是一般的高。
而事实上，经济实力比较强的群体，都相对成熟，他们不会提很多特别个性化的需求，实在想个性化，就去买别墅了。
而提出各种稀奇古怪需求的群体，则都比较年轻，对他们来说，价格才是第一位的，而个性化不是，所以，个性化就成了一种伪需求。
当然，还有一种办法是，在参与众筹的1000人中，找700个选择主流户型的，为他们修一栋有5个主流户型的房子，另外300个选择300种个性化户型的客户则不管了。但是如果这样，众筹户型这一块就和一般的市场调查与研究也就没啥区别了，最后真正众筹到的只是钱而已。
与其让二流设计师“创新”，还不如复制一流设计师设计的、经过市场检验的产品，这也是风险最小的选择。而且，不断的复制中，产品的缺陷会被发现，产品能做到极致。
新产品需要研发周期，如果根据当地详细情况进行研发，就更需要更长的时间。而现在房企比拼的还是规模。
有的千亿房企，不单复制自己的产品线，还复制别人成功的产品线。把这当作扩大规模占领市场的法宝。
现在地价已经如此之贵，每家房企拿地之前，都会做大量的研究，包括当地人均收入、人口净流入、城市规划之类，都有一大堆数据，这就应该复制的90%，抓住这90%，不会犯大错误。
举例来说，几年前旭辉在苏州郊区拿了一块地，别人都认为那里很不好卖，结果却卖疯了。为啥呢？因为他们发现，当地有数以万计的拆迁户，家里有钱，想换房子，而且想住附近。
再比如，某巨头本来不十分看好南京附近一块地，但老总看调研报告的时候，无意中发现了一个信息“南京人都认为那里有50公里远，实际上那里只有15公里远”，也就是说，这块地是“心理距离远大于物理距离的地方”，果断买下，结果就卖疯了。
能从海量数据中看到最有价值的信息的人，其实是少数。所以，巨头房企的董事长、总裁，都会亲自参与拿地。碧桂园一些较为重要的地块，都是杨国强本人亲自考察拍板拿下的。
举例来说，在一二线，家里有个书房无比正常。但是到了三线，即使是同样的房间，你最好把那布置成“次卧”或者“老人房”，否则大家不感兴趣。
再比如，三线你可以宣传小三房里多送的一个小房间是“储物间”，可能很受欢迎，但在一线，那个房间最好设置成别的功能，因为一线多余的东西都会被扔掉，一平方几万不能随便浪费。
但龙湖景观真正的精髓，其实在于现场，也就是说具体施工的时候，城市公司的园林负责人、项目的园林负责人，都要在现场根据真实的情况做调整。
而要找到最契合设计的树，靠从外地买树是不现实的。所以龙湖每到一个城市，必定先建设苗圃，苗圃规模在300—1000亩之间，也有更大的。自己建苗圃的好处在于，能够准确的通过需求生产，而且因为树木都在一个城市，方便运输，也不可能会出现移植后水土不服的情况。
现在营销都在提标准化，从项目销售说辞、到展示区、再到奖金制度，都可以复制。
甚至营销费用怎么花都可以标准化，比如世茂内部则会通过有效的销售体系的标准化，在总费用控制的前提下，提升费用的使用效率。比如根据经验，你的这类项目没必要投非常多的户外，而需要给高佣金……那么标准就会引导你控制户外的投入。总之，标准化的体系会指引项目把钱省下来用到更有效率的地方。
因为制度并不能充分激发人的主观能动性，真正能让人满血去战斗的，是一种气氛。
➋是否有组织惯性。就和一个团的军队的性格建立起来以后，就可以传承下去一样，一个销售团队内部也有这个惯性；
➌是否有荣誉感。只靠奖金激励是不够的，是否以公司为荣、能从业绩中能获得人生的成就感，是很关键的。
复星每建立一个新的事业部或者基金，是先找一个核心的人，围绕他来建立团队，到今天都没有失败过；碧桂园的各个区域，都有自己的大将，一个区域几百亿，凑成一个几千亿的碧桂园。
明源君认为，所有的制度，都是管人的，真正有自我驱动的人，不用管；无能的人，管理也没有用。
而最核心的识人之明，是创始人对自己的认识，有的创始人想到自己已经没办法管理那么大的企业，于是就引进职业经理人，自己彻底放手。而有的，明明自己慢慢的变成了企业瓶颈，还继续管理，企业自然发展缓慢。
