时间: 2024-06-15 01:57:34 | 作者: 布料类
这个命题每个企业的答案都不一样。但是在疫情结束，行业正在复苏过程中，他的声音显得有一点另类。
张健林认为，任何一个企业都是有局限性的，多元化发展首先要问自己三个问题：你为何需要去做？有没有能力把它做好？如何用自己的方式去把它呈现出来？“
第一个问题，解决的是它与你的企业定位是否一致，是不是你核心业务的延伸。第二个问题取决于企业的能力边界，张健林认为要做就要做到优秀，否则形同鸡肋，只会拉企业的后腿。
最后一个问题则关系到最终呈现会不会得到消费者认同。三个问题环环相扣，足见伊伊布舍对商业边界的深度思考和期望长远发展的格局。
“伊伊布舍做产品的关联性拓展，像墙背景、小家纺、抱枕、床品，包括挂画，都是以布为载体的，都跟我们的布艺相关。虽然它跨品类，但是在底层上我们相对来说有驾驭的能力。如果只是产品的叠加，为了卖而卖，这个是不长远的。”
作为一个细致划分领域里的引领型企业，做减法需要对企业有清晰的定位，也需要有“心不动于微利之诱，目不眩于五色之惑”的坚定。
张健林的目标，是要做百年企业，而百年企业就要做专做精做极致。伊伊布舍如今的成功，很大程度上源于精准定位，并把核心业务玩到极致，从而在垂直细分领域取得良好的客户口碑。
可以说，伊伊布舍的先天基因，跟张总对伊伊布舍的未来战略和规划，有着无比的契合。“当你做到极致的时候，某一种意义上你内外就统一了，而它也有一定可能会反哺你，会给你滋养。”张健林说。
从2020年疫情开始，伊伊布舍对整个团队的要求就是：发展要慢一点，市场开发要慢一点，加盟的数量要控制下来。
未来，伊伊布舍的聚集点有两个：第一个是做产品的研发，不断地去深度挖掘，打造能吸引目标客户的产品。“现在是粉丝经济，或者叫IP的时代。
伊伊布舍有自己伊伊布舍的标签，我们只要抓住真正认同伊伊布舍品牌理念、欣赏我们空间美学的那部分人群就可以了。你去做了非这部分人群，某一种意义上也不见得是好事情。你反而把自己的优势和优点放下，你可能会被他引导。”
张健林的未来研发方向还包括了民间传统文化，“我们要去传承一些中国的有价值的传统的东西，不能一味地去看西方。这个可能要几代人去完成，从我们这一代开始做一些准备，这也算是我们自己的一点使命感吧。”
“通常我们做到99分的时候，消费者认为是理所当然的；当你做到100%的时候，他觉得还好；只有打破他的认知，做到101%甚至102%的时候。他才真正地认可你，因为超出他的认知。我跟团队总结了一句话，做产品做研发，要做我们认知以内的事情；做服务，要做我们认知以外的事情，真正打动消费者的是他认知以外的东西。”
作为引领型企业，不仅要有好产品，还要有持续进化的能力，才能构成企业的护城河。正如张健林所说，伊伊布舍最大的挑战，就是能不能守住自己的根，然后真正去开出能够吸引花钱的那群人的花。
首先，要花很长时间做关于产品的市调，又因为品牌是之于家以及家的生活方式的理解，所以在产品研究开发过程中，又会在特定的生活场景中去做测试，看是不是符合伊伊布舍的整体调性。
最后，确定选材，解决如何呈现和表达的方式。正所谓耐心之树，结黄金之果，细节的繁复和严苛，才最终保证了产品的品质、品位和品格皆独占鳌头。
研发不是拿来主义，创新的第一步是把可能变成现实。伊伊布舍属于引领型企业，他们的很多研发在市面上是没有对标和参考的，只能自己摸索。
有些时候，也不得不忍痛割爱，选择中途放弃，“一是发现我们能力不够，驾驭不了。或者是量产出现一些明显的异常问题，又或者可能门店没办法去真正实施落地。”正因为基于这样的全面考量，伊伊布舍研发一个新品往往会反复琢磨颜色、材质、工艺，然后反复进行试验。
直到现在，伊伊布舍仍然坚持实景拍摄，甚至打造了专门拍摄的样板间，“伊伊布舍要把想象中设计的美学场景,在实景的空间中去落地，然后再去感受生活场景的可应用性。
很多时候设计容易叫好不叫座，我们不能为了纯粹好看而自嗨，最终要能落地。我们要形成一个产品化输出的能力，才可以落地让经销商去推。
从某种意义上来说，开发任何一个品类，都要形成一个完整的闭环，而且这个闭环跟伊伊布舍的系统是要互相兼容的。”
美学贯穿的是产品体验中的每一个细节，且无时无刻不在影响体验。美需要传递情绪价值，才能触达消费者的心。
张健林认为，软装就应该小而美，应该百花齐放，形成情绪价值的个性化，它不能也没办法批量化。“美是什么？美是让我们消费者在这个空间里面感受生活的美好、家的美好、时间的美好，这个才是美。
我在这里的每一样物件、事物跟我有关系，是我喜欢，是我的，是情感可触达的，我在这样的空间里面。时间是珍贵的，是由内而外享受的我的生活方式。
某种意义上来说，软装的价值就在它本身可能不值钱，他背后的价值才值钱。伊伊布舍的定位是软装高定，高定并不在于价格，而是高度匹配和符合客户内在的需求，能给用户带来幸福和愉悦感的心之感受。”
然而如何结合企业自身的特点和实际实行数字化，却是个没有一点参照物，无法对标的难题。
疫情三年，伊伊布舍加大了在新媒体领域的摸索和尝试，抖音、小红书、视频号，全线出击。但是，伊伊布舍从始至终坚持一点，不做线上销售，线上更多的是引流和品宣，线下门店才是销售实体。
张健林认为，软装真正的意义和价值在于体验，线上就没有办法真正把软装的精髓表达出来，因为视频和图片跟实际场景是有区别的。
“我们在打造产品的时候，更多的还是实景空间的拍摄和体验。我们对线下门店实体店的打造，也是很严苛的，这样的属性就注定了我们没办法在线上真正地去诠释我们的点。”伊伊布舍的策略，是利用线上做开放式分享，通过新媒体的方式，不断去用实景拍摄自己打造的空间。
“我们设计团队能力非常强。同样一个硬件的架构，我们大家可以做出各种各样格调或者风格的空间来。我们一周就换一次，我们只是做场景的呈现，只做传播。无论是B端还是同行还是消费者，我们全部开放。我们想让我们消费者或者B端知道。软装不是千篇一律的。我们不仅为品牌，同时也想为软装发点声。”
互联网的核心就是分享和互动，伊伊布舍开放和包容式的分享，提升了内容的分享和转发率，无形中给门店带来了引流，门店的反馈很好，成交量增长明显。
而在张健林心中，还有另外一盘棋。他认为随时代进步，以后可能不需要那么多店，他心目中的线上线下结合，是要把伊伊布舍的实体店打造成本地的美学平台，实现1+N的化学反应。
“我们总部是做内容的，总部是一。如果是B端是N，我们大家可以源源不断的去创造内容，只要把这一些内容去分享去传递。
他如果是有能力的，把我们的内容去做微创新，形成他自己的内容，那么她的呈现就是集成到这样的平台上的一个集成店、体验旗舰店，最终形成一加N的无限可能性。线下的N是有限的，线上的N是无限的。这样就形成一个大的闭环，会给我们的经销商找到一个很好的出路。”
所以，当别的企业急于门店扩张，伊伊布舍反而劝经销商不要搞太多线下门店，因为他们坚信，经销商只要跟伊伊布舍同频，把这套组合拳打好，会带来很多的流量入口，门店真正的挑战其实是它的落地能力。
因为落地执行能力只能由在地经销商来完成，总部鞭长莫及。“生活方式到底是什么？某一种意义上就是空间，也就是他的家空间。家是住的，我可能大部分的时间都在那里体验，结果你落地能力不行，这个收口没有弄好，那个东西有瑕疵，那么他的体验感就破坏掉了。”
当行业内卷无休无止，张健林认为当一个行业千篇一律，极度同质化、标准化的时候，这一定不是一件好事。
破除内卷最好的办法是走出来，走自己的路，差异化竞争，保持企业的个性和特色。对着诱惑，有时候也难免还是会被裹挟或内心冲突，张建林的处理方法是独处和自问，自问是否基于企业的长期价值？是不是满足品牌的建立的初心？“我觉得我们要坚守，我们也可以去坚守，我们依然是我们！”
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